Vallende sterren: is talent wel een individuele eigenschap...?

Star systems worden ze genoemd: organisaties die de beste willen zijn (of blijven) door systematisch de beste mensen elders weg te kopen. In de professionele topsportwereld niet ongebruikelijk en ook veel universiteiten laten zich graag door dit model inspireren in hun wervingsbeleid. Door sterren te verzamelen en samen te brengen, zo is de gedachte, haal je meteen top human capital binnen en in concurrentie met elkaar halen ze vervolgens ook nog eens het beste uit zichzelf. Of niet? Hoe overdraagbaar IS toptalent eigenlijk tussen organisaties?

Boris Groysberg van de Harvard universiteit onderzocht* de loopbanen van meer dan 1000 top bedrijfstakspecialisten tussen 78 Amerikaanse investeringsbanken. Elke specialist heeft zeer diepgaande kennis van zo’n 10 tot 20 bedrijven in een specifieke bedrijfstak. Ze zijn daarom erg in trek bij de banken, maar in principe ook goed uitwisselbaar tussen verschillende broodheren. Groysberg’s data stellen hem in staat de prestaties van deze sterren te volgen over de tijd. Als talent inderdaad goed overdraagbaar is, zou je verwachten dat de productiviteit van deze specialisten niet wordt beïnvloed door een verandering van baan. Well…think again. Na de switch zijn ze hun sterstatus snel kwijt in vergelijking tot de achterblijvers, soms zelfs nog tot 5 jaar na hun overstap!

De lengte van die ‘dip’ wordt grotendeels bepaald door organisatiekenmerken. Hoe meer de betrokken banken op elkaar lijken, hoe kleiner die is. En naarmate specialisten niet in hun eentje maar in groepjes verhuizen is de dip ook aanzienlijk kleiner. Bedrijven kunnen bovendien zélf actief de overdraagbaarheid verlagen (en dus verloop tegen gaan) door specialisten zeer unieke producten te laten ontwikkelen waarmee ze sterker in het eigen bedrijfskennisnetwerk verankerd raken. De productiviteit van bepaald talent wordt daarmee meer een systeemeigenschap dan een individuele eigenschap.

Er is maar één individuele eigenschap van invloed: vrouwen blijken namelijk in het geheel GEEN dip te ervaren….! Ik daag u uit te bedenken hoe dát zou kunnen komen…

* Groysberg, B. (2010), Chasing stars: the myth of talent and the portability of performance, NJ: Princeton University Press.
* Groysberg, B., Lee, L. and Nanda, A. (2008), Can they bring it with them? The portability of star knowledge workers’ performance, Management Science, 54: 1213-1230.

Aantal keer bekeken: 503

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland

Reactie van Woody van Olffen on 7 februari 2012 at 10:23am

Hoi Wilco,
Dank voor je reactie! Ja, vrouwen zouden anders gemotiveerd kunnen zijn, maar hoe verklaart dat de afwezigheid van achteruitgang bij werkgeverwissel? Bedenk bovendien dat de vrouwen in deze studie ook onderdeel van de 'investeringsbankcultuur' zijn. Ik vraag me af of je in die setting zoveel motivatieverschillen tussen de geslachten gaat aantreffen. Maar het zou kunnen.
Een belangrijke reden voor de performance 'dip' is volgens Groysberg gelegen in het verlies van het netwerk binnen de organisatie dat dus schijnbaar toóch erg belangrijk is om goed te presteren. Zo'n netwerk elders opnieuw opbouwen kost tijd en gedurende die tijd is men minder productief. In die zin blijkt talent -of beter: de productiviteit van talent- dus scherp afhankelijk van de context waarin het wordt aangewend. De reden dat vrouwen hier minder 'last'van hebben is waarschijnlijk gelegen in het feit dat zij minder (productieve) intra-bedrijfsnetwerken opbouwen en zich wellicht meer richten op het externe netwerk. Daardoor is 'verhuizen'voor hen minder consequentieel. Een andere reden die wordt aangevoerd is, dat vrouwen zich bewuster zijn van het belang van die intra-netwerken en daardoor ook bewustere overstap-keuzes maken dan mannen, die meer de neiging hebben te denken dat hun succes (volledig) aan henzelf te danken is. Overigens voert Groysberg voor beide mechanismen welliswaar passend maar geen definitief bewijs aan. Daarvoor is veel meer kwalitatief onderzoek vereist.

Overigens promoveert morgen aan de Universiteit Maastricht Sarah Horn op een proefschrift over 'competitor recruitment' waarin ze ook de determinanten van succesvol 'wegkapen'van human capital onderzocht.

Hartelijke groet,

Woody van Olffen

Reactie van Wilco van Gelderen on 12 januari 2012 at 12:49pm

Mijn vermoeden is dat de vrouwelijke overstappers andere drijfveren hebben dan macht, succes en scoren in het algemeen. In termen van Kansrijk Talent Managen hebben ze wellicht meer weg van deployers en guru's dan van performers en glorious.

Meer lezen? e-book Kansrijk Talent Managen