Van P naar O, kwestie van het juiste talent

Laatst een rapport onder ogen gekregen, waarin verslag werd gedaan over het functioneren van de afdeling HRM. Het betrof een grote gemeentelijke organisatie. Conclusie: beheer prima op orde, maar van ontwikkeling kwam nog weinig terecht. Prioriteiten anders leggen? Ik ben bang dat die oplossing niet gaat werken.

De lijn stelt makkelijke vragen en moeilijke. Afhankelijk van de complexiteit zijn verschillende talenten en competenties nodig. Om de vraag te begrijpen en om het juiste antwoord te kunnen geven.

Zo kun je voor HRM een onderscheid maken tussen functies waarvoor vooral denken is vereist. Aan die functionarissen kan de lijn zijn vraagstukken kwijt. En functies waarbij het doen veel pregnanter op de voorgrond treedt. Veel medewerkers in de functie van ‘personeelsfunctionaris’ zijn een goed voorbeeld van dat laatste.

Zij zijn in staat om zelfstandig moeilijke opdrachten uit te voeren zoals het werven van personeel, het toepassen van arbeidsvoorwaarden, het oplossen van arbeidsconflicten en het begeleiden van beoordelingsgesprekken. Ook pittige opdrachten als het initiëren van reïntegratietrajecten voor langdurige zieken zijn typerend voor de moeilijkheidsgraad van de opdrachten die een personeelsfunctionaris krijgt. In alle gevallen weet de desbetreffende personeelsfunctionaris wat hij moet doen, omdat hij zich de noodzakelijke methodische kennis door opleiding of ervaring heeft eigen gemaakt.

Maar de lijn heeft ook andere, zoals gezegd complexere problemen voor P&O. Dan gaat het niet om problemen die op individuele medewerkers betrekking hebben, maar om groepen of soms zelfs de hele organisatie. Die vragen zijn niet concreet, maar abstract.

Maak maar eens een programma om het verzuim op normniveau te krijgen. Of een personeelsplanning die rekening houdt met de toekomstige behoefte aan talent. Denk ook aan een kengetallenanalyse die de directie wijst waar belangrijke knelpunten in de organisatie dreigen te ontstaan. En daar dan de welgemeende complimenten voor krijgen als de klus is geklaard.

Abstracte problemen zijn altijd situatiespecifiek. Oplossingen werken alleen in jouw bedrijf, niet in een willekeurige andere. Die vraagstukken moeten altijd eerst in hun volledige context worden bezien om ze te kunnen doorgronden. HR Adviseurs die direct met oplossingen komen, slaan de plank dan mis.

De HR Adviseurs die vraagstukken willen behandelen, moeten over een aansprekende visie beschikken over hoe een project van A naar B komt. Die moeten structuur zien in de complexe problematiek en van nature in grote lijnen kunnen denken.

Een lijnfunctionaris die een abstract probleem aan P&O geeft, wil graag een gesprekspartner tegenover zich die op dit conceptueel niveau meedenkt. Is die vraag van meer praktische aard, dan is hij beter geholpen door iemand die direct met de juiste oplossing komt.

Zomaar de bakens verzetten is er in een organisatie dus niet bij. Veranderen is niet het stellen van andere prioriteiten. Voor organisatieontwikkeling (‘denken’) zijn andere competenties nodig dan voor beheer (‘doen’).
Het talent bepaalt of je voor de ene of voor de andere rol in de wieg bent gelegd. En maakt uit, en wellicht is dit nog wel veel belangrijker, in welke rol je je happy voelt en in welke niet.


Rolf Baarda is directeur van Bureau Baarda, adviseurs voor beloningsmanagement en organisatie-effectiviteit
www.bureaubaarda.nl


Andere blogs over dit onderwerp

Aantal keer bekeken: 167

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland

Reactie van Jos Koenders on 3 februari 2011 at 9:41pm
Branko, dat is wat ik een heldere, houtsnijdende analyse noem, die mij zeer aanspreekt.
Reactie van Branko Lastdrager on 3 februari 2011 at 4:22pm
Rolf ik ben het niet met je eens. Mijns inziens is nu juist de scheiding tussen denken en doen precies wat (ook) HR de laastste 20 jaar genekt heeft. Het is de aloude scheiding tussen kader en uitvoer. Dat heeft ons inderdaad een instrumenteel-technische uitvoer gebracht. En een (denk)kader wat enerzijds met onzinnige concepten als bijv. peformance- en competentiemanagement is komen aanzetten en anderzijds enkel initiatief toont waar het om vergroten van eigen erkenning en waardering gaat (waarom we toch vooral bij de board aan tafel moeten zitten als nr.1 stokpaardje)

@Abstracte problemen zijn altijd situatiespecifiek.?? Abstracte vragen zijn nu juist generiek, zoals je zelf al aangeeft bijvoorbeeld "een programma om het verzuim op normniveau te krijgen'. Een abstracte vraag die werkelijk voor elke organisatie op aarde relevant kan zijn.
@visie beschikken over hoe een project van A naar B komt?? Elke project moet ingebed zijn binnen de visie en waarden van het bedrijf zelf, hoe het van A naar B komt is gewoon boerenverstand project management.
@Een lijnfunctionaris die een abstract probleem aan P&O geeft, wil net als bij een concreet probleem, gewoon een oplossing (van HR.)
@Zomaar de bakens verzetten is er in een organisatie dus niet bij. /Veranderen is niet het stellen van andere prioriteiten: waar referereren deze zinnen aan? Wat wil je er mee zeggen en wat is verandering dan wel in jouw optiek?
@ Voor organisatieontwikkeling (‘denken’) zijn andere competenties nodig dan voor beheer (‘doen’): daarbij opgemerkt dat org. ontwikkeling ook gewoon doen is en beheer ook denken!

In mijn ervaring zijn het vooral de hr mensen in het primaire proces en business die in staat zijn bij te dragen aan conceptuele vraagstukken. Onderscheid maken is niet het denken en doen opsplitsen in rollen & mensen, maar om op de juiste momenten de fases van denken en doen samen aan en in te gaan.
Reactie van Jos Koenders on 31 januari 2011 at 10:15pm
@Jos. Ben het niet met je eens. Pas als we onderscheid durven maken tussen mensen werken we aan krachtige en vitale organisaties. Beter: dat is ons vak! .

Rolf, daar heb je weer helemaal gelijk in
Reactie van Rolf Baarda on 31 januari 2011 at 8:31pm
@Jos. Ben het niet met je eens. Pas als we onderscheid durven maken tussen mensen werken we aan krachtige en vitale organisaties. Beter: dat is ons vak!
Reactie van Jos Koenders on 31 januari 2011 at 2:34pm
Dag Rolf,
Een HRM functionaris die hierna volgende werkzaamheden (het werven van personeel, het toepassen van arbeidsvoorwaarden, het oplossen van arbeidsconflicten en het begeleiden van beoordelingsgesprekken en initiëren van reïntegratietrajecten) aan kan, staat met zijn voeten in de praktijk en beschikt mijn inziens over voldoende kennis en kunde om 'ziekteverzuim terug te dringen' en e bedenken welke gaten in talenten' erover een paar jaar onstaan. Wellicht heeft niemand de kennis om de juiste beslissing te nemen, omdat managers telkens weer moeten zien en ervaren wat er van hun acties terecht komt. Ik ben echter bang dat de genoemde competenties de laatste jaren steeds minder in een en dezelfde HRM-er aanwezig zijn. En als de competenties aan de beheerskant ontbreken dan vind ik het niet raar dat er aan de beleidskant ook een en ander ontbreekt.
Met vriendelijke groet,
Jos Koenders