Voorkom problemen met de doorgroei van werknemers

Als werknemers doorgroeien naar een functie die ze niet aankunnen, kan dit voor veel problemen zorgen. Toch gaan veel werkgevers weinig gestructureerd met groei om. Bij het aannemen van nieuwe werknemers wordt er vaak gebruik gemaakt van competentieprofielen, functiebeschrijvingen, psychologische testen en meerdere gesprekken. Als medewerkers doorgroeien, wordt daar meestal veel minder tijd en aandacht aan besteed. Ze maken promotie omdat de nieuwe functie een “logische volgende stap” in de carrière is. Of de werknemers groeien door omdat de functie boven hen vrijkomt en ze niet gepasseerd kunnen worden. Ik zal hier bespreken welke gevaren deze houding met zich meebrengt en hoe men hier beter mee om kan gaan.

Het Peterprincipe stelt dat werknemers vaak net zolang gepromoveerd worden tot ze een functie bereiken die niet meer geschikt voor hen is. Als mensen meer van dezelfde taken krijgen, of meer ingewikkelde taken, zullen ze het over het algemeen wel redden. Wanneer de nieuwe functie echter nieuwe taken met zich meebrengt, kan dat problemen opleveren. Denk hierbij aan een ingenieur die leiding moet gaan geven of aan een ICT’er die zich moet gaan bezighouden met klantcontact. De competenties die nodig zijn om goed leiding te kunnen geven, zijn anders dan de competenties die nodig zijn om een goede ingenieur te worden. Het is in die gevallen onverstandig om zonder meer aan te nemen dat de werknemer in voldoende mate over de nieuwe competenties beschikt.

Het is moeilijk om een promotie achteraf ongedaan te maken. Als iemand eenmaal een functie als leidinggevende heeft vervuld, is het bijna onmogelijk om hem weer deel van het team te maken. Nog afgezien van het gezichtsverlies dat de werknemer zelf lijdt, compliceert een dergelijke situatie de taak voor de volgende leidinggevende enorm. Diegene moet nu de vorige baas gaan aansturen. U ziet het al voor u. Het is dan ook zaak om vooraf te bepalen of iemand geschikt is voor een bepaalde functie. Als u een nieuwe kandidaat voor de functie zou aannemen, zou u dat toch ook doen?

Wanneer de kwaliteiten nog niet aanwezig zijn, maar ontwikkelbaar lijken, is het verstandig om de werknemer daar goed in te begeleiden en op tijd in te grijpen als het gewenste resultaat niet behaald wordt. Als de kwaliteiten echter niet voldoende aanwezig zijn en ook niet ontwikkelbaar, kan dit voor geheel andere problemen zorgen. De werknemer is waarschijnlijk uitgekeken op zijn ‘oude’ functie en bovendien gefrustreerd dat hij (naar zijn mening) in zijn ontwikkeling tegengehouden wordt. Het kan dan zijn dat hij besluit om ergens anders op een dergelijke functie te solliciteren en dat is dikwijls ongewenst. Het is dan nuttig om de pijn te verzachten door nog een aantal loopbaangesprekken met de werknemer te houden. Tijdens deze gesprekken kunt u proberen om de werknemer te doen inzien waarom de gewenste functie niet bij hem past. Ook kunt u kijken naar een nieuwe invulling van zijn ‘oude’ baan. Door hem bijvoorbeeld meer verantwoordelijkheden te geven of moeilijkere klussen. Op die manier wordt het werk uitdagender, maar krijgt de werknemer geen taken die niet passen bij zijn kwaliteiten. Als u op deze manier met de doorgroei van uw medewerkers omgaat, maakt u het meest kans om deze probleemloos te laten verlopen.

www.tomee.nl

Aantal keer bekeken: 567

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland

Reactie van Ben Chr. Tomee on 12 januari 2010 at 2:36pm
@ Mariëtte: Fijn om te horen dat het een probleem is dat door de praktijk herkend wordt. Wij maken in ons ontwikkelassessment ook gebruik van een 360 graden interview. Daarnaast worden er gesprekken gevoerd met een loopbaanbegeleider en worden er psychologische testen afgenomen. Een dergelijk programma is een goede basis voor talentmanagement zoals Annemarie al aangeeft.
Reactie van Annemarie Koppenaal on 11 januari 2010 at 10:00pm
Talentmanagement: dé grote uitdaging voor HRM van de komende jaren. Het focussen op de specifieke talenten bij de medewerkers en hen juist op die gebieden inzetten en uitdagen verhoogt de motivatie en de productiviteit enorm.
Om de talenten van mensen bloot te leggen is er een eenvoudig mini-assessment op de markt, te vinden mijnsterkepunten.nl . Hiermee bied je de medewerker niet alleen een analyse van zijn sterke punten, maar ook een coachinggesprek om te bespreken hoe hij die het beste in kan zetten in zijn functie of elders in de organisatie.
Het is ook mogelijk om dit mini-assessment in te zetten in teams. Elk teamlid doet eerst zijn eigen sterkepunten-test en bespreekt zijn persoonlijke analyse met een coach. Daarna worden de analyses van de teamleden naast elkaar gelegd om te zien hoe het team is opgebouwd en welke personen het meest geschikt zijn voor welke taken/werkzaamheden. Het blootleggen van de unieke samenstelling van elkaars kwaliteiten gecombineerd met teamcoaching leidt tot blijvend positief resultaat voor de samenwerking en output van het team.
Reactie van Mariëtte Dokman on 11 januari 2010 at 1:26pm
Een herkenbaar dilemma. Het (laten) uitvoeren van een 360 graden feedback kan veel inzicht geven bij de medewerker zelf. De aarzeling van de leidinggevende wordt dan vaak ondersteund door mensen in zijn/haar omgeving, waardoor de redenen om de promotie niet te geven gemakkelijker aangenomen wordt. Daarna is het verstandig te kijken waar de medewerker in uitgedaagd kan worden en een groei doormaakt die bij hem/haar past.