“Het volgende punt op de agenda is de beoordelingscyclus.” Een diepe zucht ging door het gehele managementteam en de weerstand was te voelen in de kleine vergaderkamer. Daar gaan we weer. Naast alle dagelijkse drukte in december ook nog eens tien beoordelingen voorbereiden, gesprekken voeren van een uur en dan de hele santenkraam samenvoegen tot een voorgestructureerd verslag. Niet echt een pretje, toch? Of kijk jij daar als manager naar uit? Vaak leveren deze beoordelingsgesprekken ook nog eens een keer veel discussie op. Want hoe S.M.A.R.T. zijn de afspraken eigenlijk gemaakt tijdens het plannings- of P.O.P. gesprek? En zelfs als ze helder zijn vastgelegd, wat is er afgelopen jaar allemaal niet veranderd. Er kwam een nieuw project, een nieuwe klant, een nieuw event of wellicht zelfs een geheel nieuwe manager doorheen. Op papier lijkt het allemaal heel logisch, maar in de praktijk blijkt die hele beoordelingscyclus niet echt te passen bij de turbulente veranderingen binnen en buiten een bedrijf.

Los daarvan is de vraag ook nog eens: Waarom doen we dit eigenlijk? In het slechtste geval is het om dossier op te bouwen van medewerkers die niet goed genoeg functioneren. Want alleen met een goed dossier, kun je van slecht functionerende medewerkers afkomen. Als dat de belangrijkste reden is, dan is het in ieder geval een dure reden. Want een beoordelingscyclus kost veel tijd en energie, die wellicht beter besteed kan worden.

Nee, de beoordelingscyclus heeft als doel om de bedrijfs- en afdelingsdoelstellingen te koppelen aan individuele doelstellingen. Eigenlijk is het de hiërarchische doorvertaling van visie, missie, strategie, bedrijfsdoelen, afdelingsdoelen naar individuele doelen. Dus als iedereen doet wat na opdeling van de arbeid is bedacht, dan komt het allemaal goed en is het toekomstige succes van het bedrijf te voorspellen. Natuurlijk, in je dromen!

Gebrek aan motivatie

Een derde doelstelling kan zijn dat de beoordelingscyclus wordt gebruikt voor het motiveren van medewerkers. Hierdoor heeft de manager in ieder geval jaarlijks drie keer een uur aandacht voor zijn medewerkers om te spreken over hun prestaties, hun ontwikkeling en toekomstperspectief. Drie hele uren aandacht, dat zal vast en zeker een enorme impact hebben op de productiviteit, de creativiteit en het lerend vermogen van medewerkers. Die impact wordt ook vast nog eens versterkt door het complete gebrek aan motivatie bij zowel manager als medewerker om het gesprek te voeren. Niet op de laatste plaats omdat wij in deze cyclus zowel de beoordeling (en dus de stijging van salaris) als de ontwikkeling van mensen aan elkaar hebben gekoppeld. Kortom, als jij goede resultaten en een goede ontwikkeling volgens het vooraf afgesproken Persoonlijk Ontwikkelings Plan laat zien, dan krijg jij een vooraf in de cao vastgelegde salarisverhoging.

De motivatietheorie die organisaties gebruiken als basis voor de beoordelingscyclus, bonussen en wellicht zelfs het promotiesysteem is het ‘wortel en stok principe’. Het gedrag waar je minder van wil zien behandel je met de stok en het gedrag waar je meer van wil zien beloon je met de wortel. Een eeuwenoud motivatieprincipe dat diep verankerd zit in onze organisaties. En wat betekent het voor organisaties als nu blijkt dat dit motivatieprincipe eigenlijk helemaal niet werkt…

Wil je weten wat mensen echt motiveert? En hoe innovatieve bedrijven hun beoordeling vormgeven? Lees dan verder op Management Mythes of bestel het boek in de shop van Vakmedianet.

Luister hier naar wat managementgoeroe Jeroen Busscher over de beoordelingscyclus te zeggen heeft.

Glenn van der Burg vertelt over mensgericht organiseren en begeleidt ondernemers en managers, zodat bedrijven beter en mensen gelukkiger worden. Elke maandag kun je luisteren naar zijn online radioprogramma, People Power, over de kracht van mensen in organisaties. In 2012 verscheen zijn boek "Boven het maaiveld” over persoonlijk leiderschap. In mei is zijn nieuwe boek uitgekomen onder de titel: “Management Mythes."

Aantal keer bekeken: 1125

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland

Reactie van Jan vd Zanden on 23 december 2015 at 3:09pm

Mijn reacties mede t.a.v. Ben Tichelaar in de NRC (ik houd zijn nummering aan):
1. Een beoordelingsgesprek behoort in beginsel geen onverwachte resultaten te bevatten voor de medewerker. Er moet dus door het jaar heen al veel vaker “informeel” beoordeeld zijn, wekelijks of maandelijks, afhankelijk van het zelfstandigheidsniveau. Het jaar gesprek is om een eindbalans op te maken van het jaar en er wijziging in beloning op te baseren. Daarbij telt hoofdzakelijk de situatie zoals die op dat moment is. Als daartoe aanleiding is (wegens onvoldoende resultaten), moet een formele beoordeling uiteraard veel eerder plaats vinden, en niet pas na een jaar. In sommige organisaties is dat zelfs verboden. Die hebben echt niet begrepen waartoe beoordelen dient!

2. De beoordelaar is mede verantwoordelijk voor een negatieve beoordeling als hij matig of slecht gedrag niet direct bijstuurt, eens. Maar iemand die is aangesproken en niet verbetert: dat is niet de verantwoordelijkheid van de manager, maar van de medewerker. En de manager zal die dus uit zijn functie verwijderen.

3. Tichelaar heeft gelijk: de praktijk is vaak hemeltergend, kan ik niet ontkennen. Maar dat is een extra reden om het wel, maar dan goed, te doen!

4. Verbeterpunten blijven benadrukken die er niet in zitten is zinloos, helemaal eens. Maar als dat te erg is moet dat leiden tot overplaatsing. En als het niet erg genoeg is, moet dat leiden tot aanzienlijk minder salaris dan een collega die wel OK functioneert. En als je dat niet jaarlijks opnieuw objectief vaststelt krijg je gedoe over zogenaamde oneerlijke ongelijke beloning. Dus moet je steeds weer opnieuw vaststellen dat iemand (nog steeds) niet 100% op het niveau zit. Ik heb dat helaas vaker aan de hand gehad. Onontkoombaar dus.

5. Ik had al betoogd dat beoordelen moet op basis van objectiviteit, en meestal zijn dat jaardoelen, productieperformance of anderszins. Soms is het inderdaad moeilijker 100% exact vast te stellen (beleids- en staffuncties bijvoorbeeld). Maar een manager die dat (helemaal) niet kan, kan die wel leiding geven aan deze medewerker? Nee dus!

In zijn nawoord betoont Tichelaar zich overigens helemaal niet als tegenstander van beoordelingen, integendeel, hij vindt alleen dat het anders moet dan gebruikelijk:

“Hoe dan wel? Heldere maatstaven die iedereen begrijpt. Gericht op zichtbare prestaties die je zelf langs deze meetlat kunt leggen. Of een gezamenlijke evaluatie door verschillende groepen die met jou te maken hebben: collega’s, leidinggevenden en klanten.”

En hoe kun je het daar mee oneens zijn?

Mijn voorlopige conclusie:
Een jaarlijkse beoordelings- en beloningsronde is een cruciaal management instrument voor een gezonde organisatie en voor goed functionerend en gemotiveerd personeel. Maar de praktijk is i.h.a. (helaas) hemeltergend.

Reactie van Glenn van der Burg on 23 december 2015 at 1:24pm

Beste Jan, dank voor je reactie en fijn te lezen dat jij het hameren op zwakke punten ook tijdverspilling vindt. Om mijn oproep nog wat extra onderbouwing te geven, lees ook de column van Ben Tiggelaar in NRC van afgelopen zaterdag: Veroordelings-gesprekken Hierin geeft hij vijf redenen voor het stoppen met beoordelingsgesprekken. En ik had het zelf zeker niet beknopter en puntiger op kunnen schrijven. Ik ben benieuwd naar je reactie!

Reactie van Jan vd Zanden on 23 december 2015 at 12:35pm

Wat een ongelofelijk onprofessioneel advies.

De primaire taak van de manager is juist om werk goed te verdelen, faciliteren dat medewerkers hun werk goed kunnen doen en uiteraard er op toe te zien dat dit daadwerkelijk gebeurt.

Uit vele studies blijkt dat een objectief uitgevoerde en daarmee rechtvaardig ervaren beoordeling met daar aan gekoppelde beloning tot de beste motivatie en successen leidt. Zie HPO (high performance organisaties).

Als een manager daartoe niet in staat is, moet de manager z.s.m. vervangen worden, omdat hij zijn essentiële taak verzaakt.

Het is waar dat het geen zin heeft om van iemand die 1,65 meter lang is iemand van 1,95 meter te maken; dat gaat nooit lukken. Dus steeds opnieuw hameren op zwakke punten heeft weinig nut. Maar het is voor organisatie en onderlinge verhoudingen wel goed om vast te stellen dat iemands productiviteit bijvoorbeeld 50% hoger of lager ligt dan van zijn collega’s, en hem ook daarnaar te belonen resp. over te plaatsen naar een beter passende functie. Gebeurt dat niet dan is het dood in de pot en verslapt elke motivatie om je in te spannen.

Tenslotte is het voor dossieropbouw van ontslag of overplaatsing naar een beter passende functie i.v.m. de voorspelbaarheid en zorgvuldigheid noodzakelijk dat er objectieve beoordelingen bestaan over het functioneren; dit bevordert de arbeidsrust (goed werkgeverschap) en is ook juridisch van belang . Maar het gaat toch vooral om het geven van eerlijke feed back aan medewerkers waar ze wat aan hebben om zich te verbeteren of om er, na een mislukte verbeterperiode, consequenties t.a.v. de huidige job aan te verbinden.

De praktijk is helaas dat bij veel (vooral non-profit / overheid) organisaties de salarisontwikkeling in CAO-beton is gegoten. In die gevallen is het management nauwelijks in staat om beloningsprikkels te geven. In dat geval is het betonrot helaas maar al te vaak zeer zichtbaar! Dat ligt dus niet aan de zinloosheid van beoordelingsgesprekken, maar aan de randvoorwaarden waarin die plaatsvinden. Dan verwordt het snel tot een circus “omdat er toch geen serieuze consequenties aan verbonden worden”. Al kan ook naar mijn oordeel dan een objectief beoordelingsgesprek wel degelijk veel toegevoegde waarde bieden als in ieder geval de functie van de medewerker ter discussie komt te staan bij onvoldoende functioneren.

Kortom: zowel Glenn van der Burg als Jeroen Busch, hoewel ik hen hoog acht over andere onderwerpen, slaan in dit geval echt de plank volkomen mis en laten zich meeslepen met de emo-hype dat beoordelen zo 2000 is…….

Reactie van Glenn van der Burg on 17 december 2015 at 9:55pm

Beste John, dank voor je reactie. Ik kan je niet helemaal volgen. Ik lees in je reactie dat jij wel voorstander bent voor de Beoordelingscyclus, maar dat maakt mij nieuwsgierig waarom jij er wel het nut van inziet.

Reactie van John Bruin on 17 december 2015 at 7:02pm

@Glenn: naar wat ik lees en gehoord heb, moet je je opdrachtgever altijd gelijk geven. Am I right or am I right. Want dat was de reden voor binnenkomst.

Graag nooit een publicatie plaatsen over 'HR weet niet wat ie doet' of soortgelijk. De oorzaak heb je net beschreven. Een verbeter-advies t.a.v. de hier aanwezige doelgroep had ik verwacht. Niet, huur ons en f...... de aanwezige HR.

PS. Wie beoordelingscyclus een draak van een verantwoordelijkheid vindt, zal ook niets vinden van een gesprek over 'waar wordt jij nou vrolijk van' of 'jij bent goed en hoe kunnen wij jou nog beter maken'. En ja, de B-ronde kan bij menig bedrijf beter. HR dient zich alleen actiever, gerichter op te stellen. Dus neem je verantwoordelijkheid. Anders wordt het de moraal die je overhoud na het horen van het interview in bovenstaande. Prettige samenwerking toegewenst. Ook met degene die hem heeft ingehuurd.

PS 2. Ja, ik blijf voorstander, maar noem dan ook 'man en geschrift' bij de inhoudelijke behandeling door al die bedrijven (nu: breedspraak en copy/paste). En zeker niet á la formule 'als een medewerker niet functioneert, dan zijn daar andere wegen voor'. Die formule kent een ieder, maar kost uiteindelijk - meestal zonder dossieropbouw - meer dan de hele B-cyclus voor het bedrijf.

Wie dit gelezen heeft en het radio bericht gehoord, weet dat deze info in nog geen 20% van de commercialtime gelezen kan worden.