Waarom het aanspreken op ongewenst gedrag vaak niet werkt

Ik las laatst dat uit onderzoek blijkt dat slechts 20% van de managers erin slaagt om ongewenst gedrag van medewerkers effectief bij te stellen. Dat is best een schokkend percentage vind ik.

Het verbaast me ook weer niet. Ik kom in veel organisaties en ik zie daar steeds hetzelfde beeld. Managers weten echt wel dat feedback geven belangrijk is. Het helpt hen tenslotte resultaten te behalen en doelen te bereiken.

Maar in de praktijk vermijden ze het geven van kritische feedback. Ze stellen het uit of doen het helemaal niet. En als ze het doen dan leidt dat vaak niet tot blijvend ander gedrag bij de medewerker.

Met als gevolg dat het negatieve gedrag van die ene medewerker maar blijft voortduren. Die ander weer telkens te laat komt op de teamvergadering nadat het een tijdje zo veelbelovend goed ging. Dat ene teamlid nog steeds geen verantwoordelijkheid neemt en die andere weinig pro-actief blijft.

En dat geeft veel frustratie en onbegrip. Niet alleen bij de leidinggevende maar ook binnen het team.

Hoe komt het dat het aanspreken op ongewenst gedrag vaak niet leidt tot verandering bij de medewerker? Wat ik zie is dat een groot deel van de oorzaak ligt in hoe dit soort gesprekken gevoerd worden:

1. In de praktijk zijn we niet zo duidelijk

Ik merk dat veel leidinggevenden de feedbackregels wel kennen. Echter de meesten passen die feedback regels niet toe. Niet goed genoeg in elk geval. Maar weinig leidinggevenden zijn in staat om heel helder en concreet het probleem op tafel te leggen.

Laatste sprak ik een leidinggevende die helemaal genoeg had van het negatieve gedrag van een van haar medewerkers. Ze vertelde dat ze in een goed gesprek met hem duidelijk had gemaakt dat het afgelopen moest zijn met zijn negatieve gedrag. Ik sprak die medeweker later en die gaf aan dat hij het een heel vreemd gesprek had gevonden. Zijn leidinggevende had aangegeven dat ze erg blij met hem was, dat hij soms wat minder negatief moest zijn maar dat het verder heel goed ging. Hij begreep niet goed wat nou eigenlijk de bedoeling was geweest van dat gesprek.

We denken vaak zelf dat we heel duidelijk zijn maar in de praktijk valt dat vies tegen.

2. Vooral wanneer het lastig wordt ontbreekt het aan kennis en vaardigheden

In een gesprek wordt vaak weinig ruimte gegeven aan een reactie van de medewerker. De leidinggevende vertelt in één ruk aan de medewerker wat hij doet dat niet door de beugel kan (zo van: pffff….dat is er uit!). Het is eenrichtingsverkeer waarbij de leidinggevende praat en de medewerker luistert.

Geen ruimte laten voor een reactie, een toelichting of verdediging roept op zichzelf al weerstand op. Daar komt nog iets heel belangrijks bij. Namelijk de veelvoorkomende menselijke neiging om in de verdediging te schieten als je kritiek krijgt. We hebben als mens de neiging om bij falen de oorzaak buiten onszelf te leggen (self-serving bias).

De kans is dus groot dat de ander zichzelf wil verdedigen. Vaak weet een leidinggevende daar niet effectief mee om te gaan. Hij gaat in discussie of gaat zichzelf herhalen in een poging de medewerker te overtuigen van zijn punt.

Het gesprek verzandt in welles-nietes of de medewerker gaat mokkend akkoord. Geen goede basis voor een gedragsverandering.

Wat ontbreekt op zo’n moment zijn kennis en vaardigheden om effectief om te gaan met lastige momenten in een gesprek.

3. Niet persoonlijk voor de boodschap staan

We zijn als mensen kuddedieren. En kuddedieren willen bij de kudde horen. Wat tot gevolg heeft dat je de ander beter te vriend kunt houden. Door de relatie goed te willen houden verschuilen leidinggevenden zich soms achter ‘het team’ of ‘wij’. ‘Het team is hier niet blij mee’ of ‘het is storend voor het team’.

Ze gaan niet persoonlijk voor hun boodschap staan door te zeggen wat het gedrag met hen persoonlijk doet. Een gemiste kans omdat daardoor de feedback zijn daadwerkelijke impact mist. Waardoor het niet altijd serieus wordt genomen.

Vond je dit interessant en wil je meer handige tips en inzichten voor leidinggevenden? Kijk dan hier of vraag gratis het e-rapport 5 onmisbare prioriteiten voor succesvol en inspirerend leidinggeven aan. 

Aantal keer bekeken: 1921

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland

Reactie van Ad de Beer on 17 januari 2017 at 10:43am

Reactie van Ad de Beer on 17 januari 2017 at 10:41am

En jawel hoor, daar is al weer een spammer!

Reactie van Martijn Jongkind on 17 januari 2017 at 9:33am

Wees vooral een KWAL van een BAAS!

In onze trainingen leren wij leidinggevenden om een KWAL van een BAAS te zijn.

Waarbij KWAL staat voor wat je voorafgaand aan het gesprek doet:
- Kijken
- Weten
- Aanvoelen
- Luisteren

En BAAS voor wat je tijdens het gesprek doet (BA) en heel belangrijk de opvolging (AS):
- Bespreken
- Afspreken
- Aanspreken
- Stimuleren

Kom kennismaken met de werkwijze van Jongkind Training & Coaching bij een van de (gratis) workshops o.a. Leidinggeven, Feedback en Effectief Beïnvloeden.

Reactie van Ad de Beer on 17 januari 2017 at 7:26am

Voor een leidinggever moet het allereerst duidelijk zijn waarom een medewerker doet wat hij doet. Heel vaak ligt de oorzaak van niet of slecht functioneren niet bij de medewerker maar bij de organisatie. Te vaak hebben mensen een takenpakket dat niet bij hen past. Dat ze zich niet begrepen voelen, dat ze dingen moeten doen die ze niet kunnen of willen.
Medewerkers aanpassen aan de organisatie maakt de situatie meestal alleen maar slechter. Pas de functie aan op de medewerker in plaats van omgekeerd helpt stukken beter dan de weg die vaak wordt gevolgd. Corrigeren werkt te vaak averechts.
Organisaties, P&O, leidinggevers denken en handelen te vaak vanuit de organisatie en te weinig vanuit de medewerker.

Reactie van Anita Regout on 16 januari 2017 at 10:40pm

Heel goed om hier zo af en toe weer aandacht voor te vragen.
Een heel belangrijk punt ontbreekt vaak - en zie ik ook hier nog niet terug. Je moet er als leidinggevende allereerst voor zorgen dat goed duidelijk is hoe je het hebben wilt. Pas daarna kun je dit gaan 'handhaven' en er evt. feedback op geven. Wat de medewerker niet goed weet / niet goed begrijpt, kan hij/zij ook niet goed naleven. Er dan feedback op geven voelt voor de medewerker als onterechte kritiek; en dan sta je als leidinggevende 1-0 achter. Werk dus getrapt: vertel wat je precies wilt dat ze doen. Check of ze het begrijpen. Maak je verwachting duidelijk en motiveer die. Controleer vervolgens regelmatig of ze doen wat jij verwacht. Zo kun je ook nog bijsturen. Op die manier creëer je loyale medewerkers die zich gewaardeerd voelen.
"Negatieve" feedback (dwz de manier zoals wij meestal feedback opvatten) zul je dan niet vaak hoeven geven. Is dat toch nodig, dan kun je ook stevig zijn; je hebt het immers duidelijk genoeg uitgelegd. Feedback heeft dan als doel: corrigeren en zorgen dat het nooit meer fout gaat.

Reactie van Jan vd Zanden on 16 januari 2017 at 3:24pm

Ja, ja, lekker sandwichuh. Dat leer je in alle boekjes. +, dan -, en dan weer +.

De sandwich kan ook te veel afleiden, dat zie je maar weer in het leuke voorbeeld.

Reactie van Ad de Beer on 16 januari 2017 at 2:26pm

Het probleem is dat we te lief willen zijn. Eerst een compliment en dan pas de echte boodschap. Of er lekker om heen draaien "ik heb van anderen gehoord..." "Ik vind dat niet alleen, ook anderen". Het beste is het gewoon recht voor zijn raap en vooral eerlijk te vertellen. Zeggen waar het op staat,dat werkt stukken beter dan de door sommigen zo aanbeden empathische aanpak.