Waarom sturen op resultaten (meestal) niet werkt

Moderne organisaties sturen op resultaten. Zeker als zij het nieuwe werken invoeren. Maar vaak heeft de organisatie zelf geen duidelijke resultaten of stuurt er niet op. Sturen op resultaten is begonnen in de industriële revolutie om het werk aan de lopende band te kunnen managen. Inmiddels wordt veel van ons werk gedaan door professionele kenniswerkers. Die stuur je aan op andere zaken. Bijvoorbeeld aan de hand van de reden van hun bestaan.

Smart resultaten

Hoe weet ik dat mijn medewerkers echt werken als ze niet op kantoor zijn? Het is een van de meest gestelde vragen die managers stellen als medewerkers meer vrijheid krijgen om zelf te bepalen waar en wanneer ze werken. De vraag op zich is al interessant. Betekent iemands aanwezigheid op kantoor dat hij werkt? Voor hetzelfde geld zit hij de hele dag zijn vakantie te plannen. Maar dat terzijde. Het standaardantwoord van het management op deze vraag is dat er afspraken gemaakt moet worden over de resultaten. Als die duidelijk zijn, maakt het niet meer uit waar je bent als je werkt. Afdelingen en individuele medewerkers steken inmiddels veel energie in het smart maken van de eigen afspraken. Een lastige klus.

Niet sturen

Vaak heeft de organisatie zelf geen duidelijke resultaten of stuurt er niet op. ‘Het belang van de klant staat bij ons op de eerste plaats’ ambiëren veel organisaties, maar ondertussen sturen zij op budget en capaciteit. In de resultaatafspraken van de managers staat dan ook dat zij binnen budget werken (of een target halen) en bijna nooit dat bij hen (meetbaar) de het belang van de klant voorop staat.

Extra lastig bij overheid

Bij de overheid is het vaak nog lastiger dan in het bedrijfsleven. Niet alleen veranderen daar de ambities na elke verkiezingen, ook is het effect van het individuele handelen van medewerkers of van teams nauwelijks te meten. Tenminste, niet op een zinvolle manier. Want wat is de resultaatafspraak van een beleidsambtenaar? Dat hij een bepaalde hoeveelheid beleid op papier zet? Of dat zijn baas zijn beleid overneemt? Of is het resultaat pas bereikt als het beleid het gewenste effect in de samenleving heeft? Dat kan jaren duren, voordat dat is vastgesteld.

Waarom?

Sturen op resultaten komt voort uit de gedachte van ‘meten is weten’ die begint met de industriële revolutie. Aan de lopende band kunnen we aan het einde van de dag tellen hoeveel we hebben geproduceerd. Inmiddels wordt veel van ons werk gedaan door professionele kenniswerkers. Hun resultaten zijn moeilijk of nauwelijks meetbaar. Moderne organisaties zouden daarom op andere zaken moeten sturen. Bijvoorbeeld aan de hand van de reden van hun bestaan: zie het interessante verhaal van Simon Sinek hierover. Zijn boodschap is helder. Stuur niet op het wat of het hoe, maar op het waarom. Waarom bestaat je organisatie eigenlijk? Wat is de werkelijke toegevoegde waarde? Wat draag jij daar als team of individu aan bij? De gedachte is dat als het ‘waarom’ duidelijk is, de (financiële) resultaten vanzelf komen.

Buurtzorg

Sinek gebruikt het voorbeeld van Apple om zijn verhaal te onderbouwen. Ook in Nederland zijn er aansprekende voorbeelden. Kijk eens naar Buurtzorg, de organisatie die in 2007 werd opgericht door Jos de Blok en die inmiddels 60 procent van alle wijkverpleging levert in Nederland. Uiteindelijk gaat het bij Buurtzorg maar om twee zaken: niet het systeem maar de klant staat centraal en de professional (de wijkverpleegkundige) krijgt zijn vak terug.

=====
Deze blog is geschreven door Henny van Egmond, zie Yolk.nl. Henny is actief betrokken bij het Platform Over Het Nieuwe Werken van Vakmedianet.

Aantal keer bekeken: 1092

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland