Beste Stephan,

De afgelopen weken heb ik me weer eens verstopt bij het koffiezetapparaat. Ik kan je vertellen, ik heb het niet een keer gehoord. Ik moest nog eens terugdenken aan mijn vorige dienstbetrekkingen waar ik het wel eens hoorde. Ik hoorde het gek genoeg nooit in een context waar medewerkers bij waren, maar des te vaker in een context van managers of leidinggevenden. “Medewerker X heeft weerstand”.

Nooit hoor ik een medewerker zeggen dat hij/zij weerstand heeft. Wie bepaalt er eigenlijk of er sprake is van weerstand? Het suggereert vooral eenrichtingsverkeer. Weerstand, de meest gebruikte term in het kader van veranderprocessen. Het zijn medewerkers die weerstand vertonen tegen onze veranderinitiatieven. We moeten de weerstand doorbreken.

Om de zoektocht eens wat te concretiseren ben ik op zoek gegaan naar definities. Dat is nog niet zo eenvoudig kan ik je vertellen. Het accent ligt meestal op ‘hakken in het zand’, ‘ze willen niet’. ‘Mensen zijn er nog niet aan toe’. Met weerstand wordt vaak gesuggereerd dat mensen tegen verandering zijn en dat we het zo snel mogelijk moeten oplossen. Gelukkig zijn allerlei trainingen en stappenplannen beschikbaar om de weerstand zo snel mogelijk de kop in te drukken. Weerstand moeten we immers niet hebben.

In de theorie wordt vaak gesproken over het managen en het leiding geven aan verandering. In dit kader wordt van een klassieke benadering gesproken ofwel verandermanagement. De wereld is meetbaar, voorspelbaar en in wetmatigheden te duiden. Bij zogenaamde organisatieontwikkeling is er sprake van een continue veranderproces. De wereld is te begrijpen door te reflecteren op veranderingsprocessen, te experimenteren en door het uitwisselen van ervaringen en verhalen. Homan (2005) geeft aan dat het bij weerstand tegen verandering feitelijk om immuniteit voor en resistentie tegen verandering als overlevingsmechanisme van de gewone man in ‘zijn door reorganisatie overspoelde organisatie’. Je moet niet als derde veranderingen van anderen gaan managen, maar reeds op gang zijnde en/of in de kiem aanwezige veranderingen faciliteren, aanwakkeren en verbinden met andere veranderingen. Ik zie weerstand als logisch gevolg van beleidsvoornemens van management. Medewerkers willen betekenisvol werk doen, zijn al gemotiveerd en zullen zichzelf en elkaar veranderen. De gedachte is dat het belangrijk is om de vragen en zorgen van mensen serieus te nemen. Dat biedt de mogelijkheid om de verandering of liever gezegd organisatieontwikkeling te versterken.

Vorige week verscheen de nieuwe rapportage van de HRM praktijkmonitor, verslag van de ontwikkeling van de HR functie in Nederlandse organisaties. De HR professional verwacht dat over vijf jaar organisatieontwikkeling een belangrijk HR thema zal worden. Betekent dit het einde van de manager en dus het einde van het fenomeen ‘weerstand’? Of krijgen we dan met nog meer ‘weerstand’ te maken?

Groeten
Tom Morssink

http://hrmlectoren.nl/wp-content/uploads/2016/05/HR-Praktijkmonitor...

Dit is de start van een briefwisseling tussen expertbloggers Tom Morssink en Stephan Corporaal. Volg op HRbase hoe zij op een prikkelende manier HR-actualiteiten met elkaar bespreken. Lees hier het antwoord van Stephan.

Aantal keer bekeken: 888

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland

Reactie van Jeremy Husmann on 27 juni 2016 at 2:18pm

Ik denk dat er uit weerstand altijd iets positiefs te halen valt. Immers, als ik als medewerker denk dat het op 'mijn manier' (zoals het was) het effectiefst gaat, dan toont dat een zekere mate van betrokkenheid nietwaar? Effectiviteit en efficiency zijn immers in het belang van het bedrijf. Daarnaast kan volgens mij, zoals Jan voorstelt, verandering niet worden afgedwongen. Verandering begint namelijk bij jezelf. Een medewerker zal dus intrinsiek gemotiveerd moeten zijn. En dat gaat alleen in geval van pijn of verlangen. De 'waarom' en het einddoel zullen dus van groot belang zijn om draagvlak te creëren.

Reactie van Jan vd Zanden on 20 juni 2016 at 10:03pm

Als een bedrijf actiever zich commercieel moet opstellen en bijvoorbeeld van inbound naar outbound sales gaat, dan is daar een stevige gedragsverandering voor nodig.

Beweer jij dat de medewerkers dat vanzelf onderling gaan doen? "Medewerkers willen betekenisvol werk doen, zijn al gemotiveerd en zullen zichzelf en elkaar veranderen." Ik heb daar mijn twijfels bij.

M.i. zal het management dat gewoon moeten afdwingen. Overigens denk ik dat de medewerkers een dergelijke verandering best wel begrijpen en zich daar tegen niet zullen verzetten. Sommigen zullen dat niet kunnen (je kunt immers een haas niet leren zwemmen....). Wie dat na een training nog niet kan, zal dus het bedrijf moeten verlaten. Pijnlijk, maar dat hoort soms bij ingrijpende veranderingen. Dat is toch real life?

Anders ligt dat bij de vele volstrekt onvoldoende onderbouwde organisatie veranderingen, hobby's van nieuwe managers. Omdat er geen goede argumentatie is, zullen medewerkers zich, terecht, daar tegen verzetten, c.q. het (veelal zeer vage) vereiste gedrag niet gaan vertonen. Misschien doel je op dergelijke meer fuzzy veranderingen? Dan klopt je verhaal wel een beetje, maar dan is het toch eigenlijk zaak dat die verandering gewoon wordt gestaakt, omdat die onzinnig is?