HR – Innovaties: sociotechniek en het werken in teams

In mijn vorige blog heb ik een pleidooi gehouden voor het vormen van kleine i.p.v grote teams/afdelingen en heb rekenkundig en vanuit de speltheorie aangetoond waarom grote afdelingen inefficiënt en ineffectief worden. In deze blog wil ik nader ingaan op enkele principes uit de sociotechniek in relatie tot het werken in teams.

Wat we in mijn vorige blog zagen is dat d.m.v. het linking pin principe elk team binnen een hiërarchische structuur een connectie heeft met een hoger hiërarchisch niveau. Dit betekent dat zaken die niet meer in het team zelf geregeld kunnen worden (in de sociotechniek wordt dit interne regelcapaciteit genoemd), een echalon hoger worden gebracht. Zo worden dus de werkzaamheden die tot de eigen routine (verantwoordelijkheid) behoren door het team zelf opgelost; zaken die niet tot de eigen routine (verantwoordelijkheid) behoren worden een echalon hoger gelegd, waar dit wel weer tot de eigen routine behoort.

In schema:


Fig. 1 Hoe meer werkzaamheden behoren tot routine, hoe groter de interne regelcapaciteit

Het streven is derhalve, dat het kwadrant links onderin het schema zo groot mogelijk wordt. Immers, hoe meer werkzaamheden tot de eigen routine (lees verantwoordelijkheid) behoren hoe groter het zelf regelend vermogen wordt. Hoe meer werk behoort tot de eigen routine (verantwoordelijkheid), hoe meer het team dus zelf op kan lossen. Ook hierin speelt vertrouwen een belangrijke rol. Immers, hoe groter het vertrouwen in het team en in elkaar en dat van het management in het team, hoe meer werkzaamheden in de eigen routine (interne regelcapaciteit) mogen worden uitgevoerd.


Fig. 2 De interne regelcapaciteit neemt toe naarmate het onderlinge vertrouwen toeneemt.

Als de eigen regelcapaciteit groot is, dan lossen mensen binnen het team zoveel mogelijk zelf de problemen op binnen het gegeven mandaat door het management. Is de regelcapaciteit klein, dan zal veel aandacht en capaciteit van het management gevraagd worden en noodzakelijk zijn om het werk in goede banen te leiden. Onderstaand figuur laat duidelijk zien wat er gebeurt als de eigen regelcapaciteit klein is en het ontbreekt aan onderling vertrouwen en samenwerking:


Fig. 3 Door niet samen te werken in een team wordt de capaciteit onderbenut

In dit voorbeeld werken de medewerkers niet samen en is er ook geen onderling overleg en afstemming. De interne regelcapaciteit als team is daarmee dus erg klein. Het resultaat hiervan is dat omdat er niet samengewerkt wordt, het opgedragen werk (365 blz.) niet af komt, terwijl de gezamenlijke capaciteit (400 blz.) meer dan toereikend is. Het effect hiervan is dat de medewerkers die het werk niet afkrijgen voordturend zullen klagen over werkdruk, er wordt daardoor regelmatig overgewerkt en als dit structureel blijkt te zijn er uiteindelijk een formatie uitbreiding zal worden voorgesteld.

Dit lijkt voor sommigen van jullie misschien een theoretisch voorbeeld, maar de praktijk ligt hier vaak dichter bij dan je soms denkt! Kijk maar eens kritisch naar je eigen organisatie; de kans ik groot dat je bij nadere analyse en bestudering de praktijkvoorbeelden zult herkennen!

Aantal keer bekeken: 343

Lees meer HR artikelen over: HR-Innovaties, ontwerp, organisatie, regelcapaciteit, sociotechniek, span of control, speltheorie, teams

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland

Reactie van Adriaan Brouwer on 10 maart 2013 at 11:16pm

Beste Wil,

Prima aanvulling, bedankt!

Reactie van Wil Houtzager on 10 maart 2013 at 4:42pm
Dag Adriaan,

goed dat je dit gedachtegoed op deze wijze verduidelijkt en concretiseert! Een opmerking van mijn kant als toevoeging aan je eerste alinea (linking pin principe). Niet alleen de zaken die het team zelf niet kan regelen ontstijgen het zelfsturende team. Verbeteringen in het ene team kunnen ook uiterst relevant zijn voor andere teams. Dat proces van VERBETEREN over teams heen moet je ook besturen. Verder roerend met je eens. Ik ben al vele decennia een warm pleitbezorger van de principes van sociotechniek. Een organisatiekundige insteek die een rechtstreeks verband legt tussen tussen bedrijfskunde en HRM!