Hallo allemaal,
Dit voorjaar hebben wij een loongebouw en functiewaardering ingevoerd en sinds vorig jaar worden er beoordelings- en functioneringsgesprekken gehouden. Dit alles is nu ook aan elkaar gekoppeld met het idee dat medewerkers door hun functioneren en gedrag zelf invloed hebben op hun salarisgroei (buiten de CAO). Aan ieder beoordelingsresultaat (onvoldoende, redelijk, goed, zeer goed en uitmuntend) wordt dus een percentage toegekend. Dit percentage wordt jaarlijks vastgesteld en is afhankelijk van het bedrijfsresultaat.
Nu zijn wij een bouwonderneming, dus het zal jullie niet verbazen dat de cijfers er voor dit jaar niet rooskleurig uitzien. De directeur wil daarom alle percentages op 0% houden. Ik vrees echter dat we daarmee ons systeem geen goed doen. Leidinggevenden en medewerkers doen hun best de gesprekken te voeren, goede afspraken te maken en voor hun gevoel dan voor 'niets'. Dat ze ook aandacht krijgen in de gesprekken, opleidingen kunnen afspreken, de afdeling gestuurd kan zal maar een enkeling intresseren. Aan de andere kant begrijp ik de directeur ook dat hij de loonkosten gelijk wilt houden. Ben erg benieuwd naar jullie ervaring, visie en/of oplossing.
Bedankt alvast
Hartelijke groet,
Rianne

Aantal keer bekeken: 1480

Plaats een reactie

Reacties op dit bericht

Het is niet meer dan logisch dat je zo'n restrictie ''voor de directie'' opneemt. Alle medewerkers zijn erbij gebaat als het bedrijf kan blijven bestaan en er zoveel mogelijk hun baan kunnen behouden. Is wel netjes om dat dan aan ieder bekend te maken en in dat beleid op te nemen. Wij hebben het als volgt omschreven in onze beloningsmethodiek:

Bij tegenvallende jaarcijfers en andere redenen kan de directie besluiten, reeds vóór de rondes van de beoordelingsgesprekken, dat er dat jaar geen periodieke verhogingen worden toegekend, maar deze worden uitgesteld.

Onze ervaring is dat mensen het natuurlijk niet leuk vinden, maar heus begrijpen. Zeker in deze economische tijd zijn ze ook allang blij dat ze nog werk hebben. Ze waarderen het uiteindelijk dat het bedrijf verstandige financiele beslissingen durft te nemen. Het is meestal wel verstandig om in de communicatie hierover voldoende uitleg aan de medewerkers te geven. Hopelijk helpt dat bij jullie ook zo! Succes met het overbrengen van de boodschap!

Je geeft eigenlijk al aan dat het precentage afhankelijk is van het bedrijfsresultaat en dit jaar is dat resultaat niet goed, dus geen precentage.
Wij hebben de afgelopen 2 jaar geen loonsverhoging gehad (geen periodiek, wel inflatie) vanwege slechte resultaten. Dat is natuurlijk niet leuk maar voor de continuiteit van ons bedrijf wel belangrijk. Liever een baan hebben en geen loonsverhoging dan werkloos zijn!

Je zult altijd medewerkers hebben die het niet begrijpen maar als het duidelijk wordt toegelicht (met cijfers) dan is het heel duidelijk voor de medewerkers.

Hallo Rianne,
Wat een spagaat! Je wil de inzet van iedereen belonen, laten zien dat dit systeem ook nog eens goed werkt, maar eigenlijk is er geen (salaris) budget voor. Je geeft aan dat alle neveneffecten van het gebruik van je HR-instrumenten geen of te weinig interesse hebben. Jij kunt dat natuurlijk beter inschatten dan ik, jij kent de mensen en de organisatie, echter wil ik je adviseren om daar eens goed naar te kijken. Is dat wel zo en wat gebeurt er als je die neveneffecten groter maakt dan de salarisverhoging? Het zal je bekend zijn dat salarisverhoging slechts voor een korte tijd een beperkte impact heeft. Na 2 maanden is men weer gewend aan het extra-tje op de salarisstrook. Bedrijfscultuur en ontwikkelmogelijkheden staan vaak nog bovenaan voor medewerkers. Al gaan die onderzoeken vaak over de hoger opgeleide medewerkers. Voor de lager opgeleiden telt salaris meestal harder, omdat ze vaak een lager inkomen hebben.
Persoonlijk ben ik voor openheid en eerlijkheid en ik denk dat iedereen in de organisatie wel begrijpt dat er vanwege de financiële crisis, juist bij een bouwbedrijf, kritisch naar de uitgaven gekeken moet worden. Misschien kun je daar op aansluiten en samen met de leidinggevende en de medewerkers individueel of per functiegroep bekijken hoe ze, op een budgetvriendelijke manier, toch beloond worden voor inzet en betrokkenheid. Misschien kun je iets doen aan de kostenkant van je medewerkers, wie weet is er een deal te maken met het plaatselijke tankstation, de supermarkt of een leuk restaurant..... Succes met dit dilemma!

Een systeem is mooi, maar de uitkomst ervan wordt bekostigd uit de bedrijfsportemonnaie. Als de baten niet toereikend zijn, kunnen de kosten niet betaald. Anders ontstaat de bizarre situatie dat hoe beter de medewerkers performen, hoe beroerder het bedrijf ervoor komt te staan. Iedereen zal toch begrijpen dat dat nooit de bedoeling kan zijn.

Daarnaast heeft een beoordelingscyclus nog andere doelen dan de verloning reguleren. Als dat laatste doel door de omstandigheden niet kan worden behaald, vervalt daarmee dan de essentie van de cyclus??
Wat je in deze zou kunnen doen is kijken hoe op een later tijdstip gecompenseerd zou kunnen worden, als daartoe financiële ruimte zou ontstaan. Of iets in de vorm als geen structurele verhoging maar een eenmalige uitkering. De meest essentiële boodschap lijkt me echter: face the facts and get real !

Mogelijk is het een idee om 0% niet vast te houden en een bonus uit te keren voor minder 'ziekteverzuim'. Het is zo dat 1% minder ziekteverzuim een besparing oplevert van 2% over de totale personele lasten. Dit is de uitkomst van een landelijk uitgevoerd onderzoek. Een strak verzuimbeleid kan de directie wellicht helpen om een andere koers te varen, dankzij verzuimreductie.

Als het hier alleen een individueel beoordelings- en beloningssysteem betreft is het fnuikend dit bij mandaad van de directie op 0 % te zetten.
Je kun jezelf dus een slag in de ronte werken om er ondanks de economische situatie en bedrijfsmalaise toch nog wat van te maken, maar in dit geval maakt dat allemaal niet uit.
Een dergelijk systeem introduceren, zonder collectieve elementen en indicatoren om gedeeltelijk te matigen, is niet slim. Er kunnen zo-wie-zo zaken in zitten die zichzelf terugverdienen als verzuim, productiviteit ed.

Veel P&O’ers beseffen onvoldoende dat het HR-instrumentarium of een door hen geïntroduceerd systeem moet mee-bewegen met de ontwikkelingen die de organisatie ondergaat.
Een beoordelingssysteem is er –kort gezegd- op gericht om periodiek tijd in te ruimen voor een gesprek met individuele medewerkers, daarin het sterke en minder sterke functioneren te belichten en concrete afspraken te maken over de komende periode.
De koppeling aan het salarisgebouw kan heel nuttig zijn, maar loopt nu eenmaal het risico dat het “alleen maar” gaat over de salarisverhoging. Logisch, omdat leidinggevenden ook gewoon mensen zijn en dezelfde verwachting hebben.
Als het systeem zijn waarde wil behouden zal leidinggevenden duidelijk moeten worden gemaakt wat de functie van een beoordelingssysteem is. Naast de eerder opgesomde doelen vormt het “beoordelingsdossier” van de individuele medewerker ook de onderbouwing van (individuele) ontslagzaken en geeft het antwoord op de vraag met welke medewerkers de organisatie graag verder wil in geval van economisch slechte tijden.
Kortom, de aanname dat het systeem alleen werkt als er geld beschikbaar is, lijkt mij het failliet van dergelijke beoordelingssystemen.
Het probleem en daarmee de oplossing zit ‘em in het (kunnen) overtuigen van “managers” dat de functie van beoordelingsgesprekken niet alleen voor de medewerker, maar ook voor de werkgever van belang is. Als er voldoende geld beschikbaar is, dan kan een goede beoordeling leiden tot een extra (buiten cao) salarisverhoging. Als er geen geld beschikbaar is, dan kan een goede beoordeling er wellicht toe leiden dat de arbeidsovereenkomst van de betrokken werknemer minder snel wordt ontbonden en zelfs doorstromingsmogelijkheden ontstaan.
Het mag duidelijk zijn dat een slechte beoordeling, los van de beschikbaarheid van geld, evenzeer gevolgen moet hebben om de waarde van beoordelingssystemen zichtbaar te maken.

Beste Rianne,
Misschien helpt het in de "uitleg kunde" eerst even terug te gaan naar het oorspronkelijk doel van dit hele systeem. Wat wilde jullie er mee bereiken en - heel belangrijk - hoe is dit binnen de organisatie gecommuncieerd? Heb je dat nog? Daar kun je dan in je uitleg nu op teruggrijpen. Als ik het goed begrijp is de funding van het systeem (de verhogingspercentages) afhankelijk van de bedrijfsresultaten. Was of kon iedereen daar mee bekend zijn? Zo ja, dan is het gewoon niet anders. Stimuleer iedereen ook maar andersom te denken: als er weer hoogtij tijden aanbreken ziet iedereen dat ook terug in de verhogingspercentages. Dus mijn motto: goed uitleggen, goed communiceren. Hoop dat dit je helpt. Groet, Norbert van Breevoort

Wow, wat is het forum toch een mooi medium om te sparren met vakgenoten. Allemaal hartelijk dank voor jullie reacties. Stuk voor stuk nuttig en informatief. We gaan ermee aan de slag!

RSS