Dossiervorming in arbeidszaken: sturen op resultaat of op gedrag?

Vaak volgt het arbeidsrecht, met enige vertraging, de ontwikkelingen in HRM-land, veelal via de open norm van ‘ Goed Werkgeverschap’.

Naast de vele uitspraken over de inzet van mediation bij de oplossing van arbeidsconflicten, zijn er bijvoorbeeld ook al de nodige uitspraken waaruit blijkt dat ook coaching moet zijn ingezet als middel om het functioneren van medewerkers te verbeteren, alvorens een werkgever geacht wordt alles in het werk te hebben gesteld, wat van een ‘ goed werkgever’ mag worden verwacht. En dan gaat het niet om een coachende stijl van leidinggeven, maar echt om coaching door een vaak extern ingehuurde personal coach.

Een tegenstelling tussen de HRM-praktijk en het arbeidsrecht lijkt zich voor te doen bij het thema ‘performance management’.

Daar is het adagium dat niet meer op taken, maar op resultaten wordt gestuurd. De monomane focus op resultaten wordt -wat mij betreft: gelukkig- langzaam vervangen door een op waarden en cultuur, maar het personeelsmanagementinstrumentarium rondom ‘ de gesprekscyclus’ is in de overgrote meerderheid van organisaties nog op meetbare output, zoals productie- of omzetstreefcijfers (en helaas niet op bijvoorbeeld kwaliteit van leidinggeven).

Het niet halen van vooraf vastgestelde doelstellingen die de functie- of vakinhoud betreffen kan leiden tot een functionerings- of verbeter/ontwikkeltraject. Als dat dat lang genoeg heeft geduurd, op juiste wijze ondersteuning is geboden (bijv. met een combinatie van training, coaching en begeleiding) en tussentijdse evaluaties heeft gekend, kan dat de beeindiging van het dienstverband via UWV of kantonrechter tot gevolg hebben, tenzij er contra-indicaties zijn, zoals het jarenlang goede beoordelingen hebben ontvangen in dezelfde functie, zonder dat op noemenswaardige wijze is gewijzigd.

Uitgangspunt bij zo’n vakinhoudelijk verbetertraject is dat de kantonrechtersformule op C = 1 wordt gesteld, van een verwijt richting de werknemer is in principe geen sprake.

Het is in het arbeidsrecht echter een stuk gemakkelijker en goedkoper op gedrag te ontslaan, dan op performance, als je het goed aanpakt als werkgever (gedragscodes en waarschuwingen uitvaardigen).

Dit komt doordat het ingaan tegen instructienormen en orderegels juridisch gezien verwijtbaar gedrag oplevert.

Arbeidsrechtelijk loont het dus, je als werkgever vooral te bemoeien met de vraag, hoe werknemers hun werk hebben te doen (werkinstructies) of hoe zij zich hebben te gedragen (cultuur, waarden en normen, in plaats van welke resultaten moeten worden geboekt.

Zodra werknemers ingaan tegen die instructies of orderegels, is in principe wél sprake van verwijtbaar gedrag. Gevolg: bij (vermeend) geen langdurig verbetertraject, maar een soort ‘ three strikes and you´re out’ beleid, met een C-factor die tot 0 kan zakken, met een aanzienlijk lagere ontslagvergoeding tot gevolg.

www.hrmcollege.nl

Aantal keer bekeken: 438

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland

Reactie van Léon Algra on 5 november 2009 at 12:01pm
Beste Arthur. Vanwaaruit komt jouw vraag? Tot op heden is ons Nederlands bestel toch gewend om te vertrekken vanuit functies met alle gevolgen vandien. Organisaties zouden voordeel kunnen behalen uit de focus op rollen, en zelfs een koppeling in resultaat en ontwikkeling, maar binnen vrijwel alle organisaties en bedrijven is dit nog onontgonnen gebied. Dus blijven we mensen op basis van gedragingen ontslaan.
Reactie van Léon Algra on 5 november 2009 at 11:57am
Beste Els. Ik begrijp je niet helemaal. Kun je me eens uitleggen wat je onder 'gedrag' en 'vaardigheden' verstaat. Hopelijk niet hetzelfde. Performance is - zo stel jij - gemeten gedrag. Op grond waarvan kun jij of de organisatie gedrag meten? Is een organisatie altijd even duidelijk in wat voor gedrag zij toedicht aan de functie/ het functioneren van de medewerker? Op welke wijze besteedt zij hieraan dan aandacht?
Reactie van J.L. van de Ven on 2 november 2009 at 4:22pm
ik verbaas mij altijd over de negatieve uitgangspumten bij dossiervorming. De ontslagdreiging moet je alleen toepassen als iemand langdurig (bijv. meer dan 4 jaar)niet functioneert of zich meermaals aan de bgoede gedragsregels onttrekt.
Ik werk liever met mensen die hun werk met plezier doen en ondersteun hen door passende, uitdagende taken te geven waarvan ik weet dat zij die aankunnen. Beoordelingen zijn bedoeld om een status te verkrijgen van de kennis kunde enwijze van werken van de medewerker. functioneringsgesprekken om verbeteringen of veranderingen te bewerkstelligen.

Medewerkers zijn het grootste werkkapitaal van een bedrijf en daar moet je zorgvuldig mee omgaan.
Ik zie dat heel weinig gebeuren.
Reactie van Els van Dierendonck on 2 november 2009 at 1:13pm
Even logisch : output performance)is geleverd resultaat door toedoen van gedrag van een zekere werknemer. Performance is hiermee gemeten gedrag in de context ( ik heb mijn vaardigheden op een bepaalde wijze gebruikt om een zeker resultaat te bereiken!)
Nu zeg je het is gemakkelijker en goedkoper om op gedrag te sturen om iemand te ontslaan. Je gaat dan over op orderegels en instructieregels. Iemand die moedwillig instructieregels en orde regels schendt levert ook niet de gewenste resultaten en heeft dan ook een lage(re) performance.

De 0 factor wordt maar zelden ingezet, tenzij er langdurige nalatigheid of een echt grove fout gemaakt wordt.
Vergelijking is daarom mi wat uit de context.
Indien gedrag (en de werknemer is een brave inborst, die regels niet overtreedt enzo) in relatie tot de uitgesproken verwachtingen van de werkgever niet de gewenste resultaten levert, dan is de performance laag. De werkgever moet dan -logisch- de consequenties nemen van zijn' verkeerde' aanname en deze persoon begeleiden naar een andere baan in of buiten het bedrijf alvorens hij ontslagen kan worden! Dat hier de kantonrechterformule op van toepassing is, klinkt niet geheel onlogisch, In elk geval die is in NL van toepassing.
Reactie van Petra van Vliet on 2 november 2009 at 1:10pm
Wij zijn net van start gegaan met Performance Management maar hebben hieraan ook gedragscompetenties gekoppeld. De beoordelling vindt dus zowel plaats op het behaalde resultaat als op het bijbhehorende gedrag om dit resultaat al dan niet te behalen. Bij onvoldoende score worden er vebeter/ontwikkelafspraken gemaakt. Het systeem moet zich nog bewijzen maar het voorgaande lezend lijkt het erop dat we een mooie combinatie hebben gemaakt!