Dat zal flink wat tijd schelen zullen managers denken, die in het kader van de beoordelingsgespekken vaak vele gegevens moeten invullen op standaardformulieren. En ook medewerkers zullen er meestal niet rouwig om zijn. Zij ervaren de beoordeling vaak als subjectief met vooral aandacht voor wat niet goed is.

Een beoordelingsgesprek is in de praktijk vaak een standaard gesprek, waarbij alle medewerkers langs dezelfde meetlat worden gelegd. Het idee bestaat dat een medewerker intrinsiek gemotiveerd raakt om zich te verbeteren, als hij /zij hoort waarop hij niet goed scoort. Meestal gebeurt in de praktijk het tegenovergestelde, omdat de medewerker zich onvoldoende gezien voelt en daardoor gemakkelijk mentaal afhaakt.

Afschaffen dus maar die beoordelingsgesprekken? Dat zou jammer zijn. Medewerkers groeien als hun leidinggevende oog heeft voor hun talenten en persoonlijke kwaliteiten en dit ook verwoordt. En dit geldt zeker niet alleen voor de jongere medewerkers. Het geldt voor alle medewerkers! Kwaliteiten die door je leidinggevende worden gezien en 'herkend' zijn een sterke motivator voor leren en ontwikkelen van de medewerker. 

Dit oog hebben voor de specifieke talenten en kwaliteiten van de medewerker is niet iedere manager zomaar gegeven. Je kunt het een vaardigheid noemen om oog te hebben voor de (potentiële) kwaliteiten en talenten van anderen. Of misschien niet zo zeer een vaardigheid als wel een gerichtheid of een focus.

Hoe kunnen managers, maar ook leraren, voetbaltrainers of opvoeders deze focus op de kwaliteiten en talenten van anderen zich meer eigen maken?

3 tips:

  1. Stimuleer jezelf om (meer) te 'matchen' in plaats van te 'mismatchen'. Matchen is je bewust zijn en aangeven wat er goed is, wat leuk is, en wat er wél is. Mismatchen is juist zien wat er niet is, wat er niet goed is of wat er ontbreekt.
  2. Maak gebruik van de 'kernkwadranten' om valkuilen terug te redeneren naar een kwaliteit. Dus iemand die bijvoorbeeld overdreven perfectionistisch is (zit in zijn valkuil), maar heeft wel de kwaliteit zijn werk goed te willen afleveren. In plaats van in te gaan op het perfectionisme, geef je vooral aandacht aan de kwaliteit om het werk goed te willen doen.
  3. Wees je bewust van je doelen als je met iemand in gesprek bent. Als je wilt dat de ander leert en zich verder ontwikkelt, geef dan vooral aandacht aan zijn / haar specifieke kwaliteiten en de meerwaarde hiervan voor het team of het bedrijfsresultaat. Verwoord dit en geef voorbeelden.

Waar het dus om gaat is dat er regelmatig face-to-face contact is tussen een medewerker en zijn leidinggevende over de kwaliteiten, talenten en toegevoegde waarde van de medewerker. Het gaat erom dat de medewerker gestimuleerd wordt om te (blijven) leren en zich te ontwikkelen. En wat is het dan prettig en zeker motiverend als je leidinggevende het 'in jou ziet' en dit benoemt! Het maakt je (meer) bewust van je talenten en kwaliteiten en is daarmee een basis voor het effectief inzetten hiervan. En daar wordt iedereen beter van.

www.scholts-changing.nl

 

Aantal keer bekeken: 1466

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland

Reactie van Jan vd Zanden on 22 oktober 2015 at 6:05pm

@Johan Siebert: Leuk en eervol dat je aan me denkt….
Ik denk en vrees dat het FD artikel meer wishfull thinking van heel wat consultants en trainers is dan een nieuwe werkelijkheid.

In een bedrijf van 14 man is de organisatie sowieso plat.

En over Semler (een verhaal dat al meer dan 15 jaar oud is…..) doen ook verhalen de ronde, dat het meer lijkt op de gemiddelde Nederlandse situatie qua management, maar dat dat in het cultureel hiërarchische Brazilië natuurlijk een echte revolutie is.

Kortom: De komende 10 jaar minimaal zullen succesvolle grotere bedrijven een goed en degelijk functionerend beoordelings- en beloningssysteem moeten managen. Doe je het niet, dan ben je niet in staat het optimum uit je medewerkers te halen.

En ik herhaal: Goed werkgeverschap en situationeel leiderschap o.i.d. blijft essentieel om je talent binnenboord te houden! Dus ouderwetse hiërarchische verhoudingen (“ik heb gelijk omdat ik de baas ben”) werken niet, zeker niet bij hoogwaardige kenniswerkers, daar zijn we het wel over eens!

Reactie van Johan Siebert on 22 oktober 2015 at 4:59pm

Toen ik dit artikel in het FD las moest ik aan jouw verbazing over de reactie van HR professionals denken Jan vd Zanden. De strategie vertalen naar doelen per divisie, BU's en teams , controleren en bijsturen is in mijn ogen de traditionele top-down benadering die in deze tijd niet meer zo effectief is. In het artikel worden de maatschappelijke verschuivingen die daar de achtergrond van zijn verhelderd.

Reactie van Sonja Scholts on 18 oktober 2015 at 10:31pm

Klopt! En zeker belangrijk in dit kader.

Reactie van Jan vd Zanden on 18 oktober 2015 at 10:24pm

Beste Sonja,
Jij legt het accent heel sterk op persoonlijke ontwikkeling. Dat is natuurlijk heel belangrijk, zeker om talent te behouden, maar mijn primaire invalshoek is: levert de medewerker wel de vereiste value for money voor mijn organisatie. Dat is toch fundamenteel anders......

Reactie van Sonja Scholts on 18 oktober 2015 at 9:23pm

Beste Jan, ik ben het helemaal met je eens. Ik probeer in mijn blog te stimuleren dat leidinggevenden zich beseffen hoe belangrijk het is om de specifieke kwaliteiten en talenten van hun medewerkers te zien en deze te verwoorden, in welk gesprek dan ook.

Reactie van Jan vd Zanden on 18 oktober 2015 at 12:40pm

Wat een merkwaardig artikel en vooral ook reacties van HR professionals.

Ziet niemand dan meer de crux van beoordelen: het is een cruciaal onderdeel van Total Quality Management.

De strategie wordt vertaald in doelen per divisie, business unit, afdeling en per medewerker. De optelsom van behaalde doelen van alle medewerkers is nog altijd de outcome van de totale organisatie.

Dus bottom up moeten de doelen van individuele medewerkers gehaald worden. En daarvoor dient een beoordeling, waaraan direct de (groei van) beloning is gekoppeld. Gewoon om de organisatie bij te sturen. Dat is een essentiële taak van het management. Zeker bij een organisatie in verandering is dit bittere noodzaak om veranderingen te implementeren. Alle grote succesvolle ondernemingen doen het (nog steeds) zo. Dat dat best vaker dan een keer per jaar mag en vaak zelfs moet, ben ik het mee eens.

Dit nog los van de noodzaak een fatsoenlijk personeelsdossier op te bouwen om in geval van problemen van een disfunctionerende medewerker af te kunnen komen.

En natuurlijk mag beoordelen niet subjectief zijn, wat bij heldere doelen ook helemaal niet nodig is, integendeel. En natuurlijk mag het door het management niet als "verplicht nummer" gezien worden.

Zijn dit nou denkbeelden uit een verleden tijd? Of heb ik iets gemist?

Reactie van Dick Klinkhamer on 15 oktober 2015 at 11:06am

Naast het bespreken van de individuele beoordeling en functionering hoort m.i. ook eenzelfde bespreking (uitbreiding) met het team.

Reactie van Dick Klinkhamer on 15 oktober 2015 at 10:53am

Te behalen resultaten kun je samen vaststellen in het functioneringsgesprek en gehaalde resultaten bespreken in de beoordeling. Ook, nee juist tussentijds, want waarom een keer per jaar? Planning van te behalen resultaten kennen ook termijnen.

Zo'n methodiek kent overigens geen vaste blauwdruk (P&O copy paste) die per definitie voor iedereen bruikbaar is. Het blijft immers maatwerk, alleen al omdat de omgevingsfactoren verschillen.

Reactie van Johan Siebert on 15 oktober 2015 at 10:27am

Beste Dick, het traditionele beoordelingsgesprek past in de vorige eeuw van het industriële tijdperk. Daar had het een logische functie. De norm werd van bovenaf bepaald en top-down gestuurd. Je krijgt dan medewerkers die proberen te voldoen aan jouw norm. Successen toe-eigenen en falen verbergen ligt dan op de loer, evenals 'over de schutting' gedrag. Je wordt immers beoordeeld op jouw KPI's. In deze tijd hebben bedrijven in toenemende mate mensen nodig die zelf 'eigenaar' zijn van oplossingen, problemen en veranderingen signaleren en horizontaal oplossen. De ontwikkelingen gaan te snel om van bovenaf de norm, de doelen en de meetlat te bepalen en daarop te controleren. In de loop van het jaar wordt je ingehaald door de werkelijkheid en zijn je resultaatafspraken niet meer actueel. Je bent dan heerlijk in 'control', maar verliest wel de wedstrijd omdat het speelveld is veranderd terwijl jij zo fijn stuurde vanuit je afspraken en systeem. Employability gaat over ruimte geven binnen kaders waarbinnen mensen vanuit hun eigen norm het meeste uit zichzelf halen. Dan ben je niet teveel (achteraf) in gesprek over (vooraf) vastgestelde doelen, maar ben je voortdurend in gesprek over de gezamenlijke bedoeling en over welke waarden, stijl, competenties, samenwerking etc. daarbij horen.

Reactie van Dick Klinkhamer on 15 oktober 2015 at 10:03am

Ik pleit voor terug gaan naar de basis: in een beoordelingsgesprek worden meetbare resultaten besproken. Vanuit die beoordeling wordt het functioneren besproken: gaat het goed, wat kan beter, welke aanwijzingen redenen en oorzaken zijn daarvoor, hoe kan toegevoegde waarde worden vergroot en wat is daarvoor nodig, eigen employability en de interne mogelijkheden, hoe is samenwerking, en met team, wat is al tussentijds besproken, afspraken oud en nieuw, etc