Hiërarchie: het strakke, klassieke, verticale systeem van geschikten en ondergeschikten. Rangen en standen opgetekend in organisatieharken die geperfectioneerd zijn ten tijde van de industriële revolutie. Hiërarchie is een oude en klassieke manier van denken en past niet meer in het huidige tijdsbeeld.

Wat hebben we het toch goed hier en nu. We leven in een maatschappij waarin authenticiteit en eigenwaarde enorm hoog in het vaandel staan. Vrijheid van meningsuiting is een waardevol goed en gelijkheid in rechten en plichten vormen daarbij onze basis. Superhelden, 'Inspirational leaders' en 'boegbeelden' zijn prima geaccepteerd omdat het gaat over inhoud, kwaliteit en authenticiteit. Vanuit deze wetenschap is het dan ook niet vreemd dat we een aversie hebben tegen verschillende vormen van klassieke hiërarchie.
Maar als we daar dan zo'n uitgesproken mening over hebben dan vraag ik me wel serieus af, waarom we in het bedrijfsleven zo stevig vasthouden aan diezelfde hiërarchie….?

Je ziet het vaak terug in advertenties en hoort het ook regelmatig in sollicitatiegesprekken: "we zijn een enorm platte organisatie" of "de lijnen zijn erg kort en informeel". Tot op zekere hoogte geloof ik dat ook, zeker bij het MKB is dat een haalbare kaart. Maar bij vele grote organisaties is het toch echt anders; daar komen 'strepen op schouders' regelmatig om de hoek kijken en spreekt men nog vaak in termen als "wij en zij". Hiërarchie kan een uiting zijn van geldingsdrang, machtspelletjes en zelfs van onderhuidse frustraties die zich een weg naar buiten banen.

Winst
Naast de individuele motivaties als geestelijke bewegingsruimte, groter gevoel van eigenwaarde en meer zelfvertrouwen, zijn op er organisatieniveau ook genoeg redenen te bedenken om de teugels van de hiërarchie losser te laten. Wil je als organisatie goed en snel kunnen inspelen op de snel veranderende markt, dan moet je jezelf niet op het ijzeren spoor van de hiërarchie houden. Als je innovaties wil uitlokken, dan ga je dat niet doen door mensen vast te klinken aan een bepaalde laag van de organisatie. Als je wendbaar en adaptief gedrag vraagt van je mensen, moet je dat als organisatie in de kern óók zijn.

Laten we even uitgaan van het goede in de mens en zijn organisatie en aannemen dat we echt de intrinsieke wens hebben om los te komen van die machtsverhouding die de lijnen definieert tussen ondergeschikten en hun meerderen (zijn dat dan de geschikten....?); hoe werkt dat loskomen dan?


HiërarGyroscoop
Hiërarchische paradigma's en systemen zijn net als een gyroscoop; je geeft er een flinke duw tegen en het komt vanzelf weer terug in zijn oorspronkelijk verticale positie. In dit geval zou je kunnen spreken van een HiërarGyroscopische werking. Het zijn vooral de bestaande mechanismen binnen een organisatie die de verticale verhoudingen enorm in stand houden. We kunnen wel roepen dat we geen hiërarchie willen, maar er zijn genoeg voorbeelden te vinden van mechanismen die toch dat HiërarGyroscopisch effect teweegbrengen.

Enkele voorbeelden uit de dagelijkse praktijk:
De beoordelingscyclus: Waarom hebben we in veel gevallen een P&O-jaarcyclus waarin de leidinggevende de medewerker beoordeeld? Beoordelen komt oorspronkelijk voort uit de katholieke kerk (Ordalium betekend letterlijk ‘oordeel van God’). Dat oordeel werd over iemand uitgesproken en daarmee ontstond een machtsverhouding, die de kerk in die tijd, niet heel ongunstig uit kwam. Beheersen en controleren was het doel. Dit eeuwenoude systeem heeft zijn dienst bewezen maar inmiddels zijn tijd echt wel gehad. Het gesprek is goed – de machtsverhouding niet.

Een ander mechanisme is het samenraapsel van functiehuizen, functiebeschrijvingen en formatieplannen. Zolang je die zaken als enige waarheid ziet dan beperk je mensen en hun talenten tot het hokje waar ze ooit op zijn ingedeeld. Als mensen hun hokje niet uitkomen dan vindt "groei" en "beweging" hooguit plaats langs de verticale lijnen van de hiërarchie.
Mensen zijn meer dan hun functietitel en iemand kan buiten zijn “functieprofiel” heel erg waardevol zijn. Het is o zo makkelijk om mensen gewoon in een hokje plaatsen, de uitdaging is om ze er niet in te stoppen! Dat is wel spannend natuurlijk: mensen in dienst nemen die niet vastgeklonken worden aan een functieprofiel, want stel je toch eens voor dat hij meer oplevert dan initieel de bedoeling was….
Het lastige bij deze laatste categorie is dat dit soort zaken strak geregeld zijn in ‘historisch opgebouwde rechten’ en ‘titanium CAO's’. Bij de overheid zie je bijvoorbeeld dat de ‘rechtspositie’ van de medewerker enorm sterk is. Je zou het kunnen uitleggen als veiligheid en bescherming van de medewerker, ik zie het meer als een soort verstikkende deken of onzichtbare kooi waarmee je de mensen voorkomt te bewegen.

Doorbreken
Loskomen van hiërarchie begint met de lastige stap van het herkennen van de mechanismen die het in stand houden. Een Gyroscoop kun je pas uit positie brengen als je snapt wat het mechanisme erachter is; dat je eerst het draaiende vliegwiel moet stoppen om de verticale positie te veranderen.

De stap die daarna komt is mogelijk nog moeilijker.... beetje bij beetje, samen, die bestaande mechanismen afbreken. Dat samen afbreken doe je onder andere door oprechte en eerlijke gesprekken te voeren met elkaar. Gesprekken die, met respect voor het bestaande en ruimte voor het nieuwe, gehoor geven aan elkaars talenten, wensen en doelen. Gesprekken waarin vragen aan bod komen als: “Waarom hebben we nog beoordelingsgesprekken?” “Waarom hebben we een functiehuis met functieprofielen?” “Kunnen we mensen ook anders gaan belonen?”.

De laatste cruciale stap in het proces is het benoemen van concrete acties en vervolgens gelijkwaardig daarin optrekken. Een P&O-jaarcyclus gooi je niet ‘even’ overboord, dat vraagt tijd en aandacht. Het is zeker ook niet gemakkelijk om paradigma's als dit te doorbreken, maar als we echt willen, kunnen we het!

Aantal keer bekeken: 261

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland

Reactie van Jan vd Zanden on 5 november 2015 at 1:39pm

Tsjonge, "Hiërarchie kan een uiting zijn van geldingsdrang, machtspelletjes en zelfs van onderhuidse frustraties die zich een weg naar buiten banen."

Zou hierarchie misschien ook een uiting kunnen zijn van meer: expertise, ervaring, visie, creativiteit, ondernemerschap etc. etc.

Droom lekker door in je hierarchieloze wereld, maar ik zou weinig voor de ontwikkeling van de wereld, van Nederland en van organisaties/bedrijven geven als de bewoners met wat meer talent en ontwikkeling daarvan niet de touwtjes in handen zouden hebben....

Ondanks de ook her en der zinvolle overwegingen in het artikel, moet mij dit toch het meest dringend van het hart.

Albert Einstein: Grote denkers hebben vaak enorme weerstand ontmoet van simpele breinen.