Rolverdeling lijnmanagement / HR bij dossiervoming in arbeidszaken

Hieronder enkele gedachten over de rolverdeling lijnmanagement / HR bij dossiervorming in arbeidszaken.

HR heeft vooral de lijnorganisatie als geheel als klant, niet (alleen) de enkele individuele lijnmanager; risico is namelijk dat de HR-adviseur anders druk ervaart als verlengstuk te dienen voor één manager, in plaats van het organisatiebelang voorop te stellen. Dit wordt in de praktijk niet altijd zo gezien of beleefd door HR; te vaak maak ik in mijn praktijk als arbeidsrechtadvocaat mee dat HR als 'doorgeefluik' voor de kritiek van een enkele individuele lijnmanager optreeedt en geen vragen opwerpt bij het feit dat alle ontslagkwesties zich lijken te concentreren rondom juist die manager, zonder dat weerwerk wordt geboden met vragen als "hoe komt het dat je nu mijn kamer binnenkomt met 10 voorbeelden waaruit iemands disfunctioneren over het afgelopen jaar moet blijken en in het dossier een door jou ondertekend beoordelingsformulier van twee maanden terug zit, waar het kruisje bij de voldoende staat en de ruimte voor opmerkingen onbeschreven, volgens mij is dat een prangender issue dan die vermeend disfunctionerende werknemer"?" Herkenbaar?

Lijnmanagers dienen vóóraf in te schatten of er een vastlegging van waarop is aangesproken en wat is afgesproken plaats moet vinden –en hierover advies vragen van HR, zodat HR kan meedenken hierover, net als over het eventueel uitzetten van een verbetertraject en de inrichting daarvan. HR is ook aanspreekbaar hierop. Afspraak binnen de lijnorganisatie kan vervolgens zijn: afwijken van het advies van HR moet onderbouwd en met instemming naast hogere leidinggevende gebeuren. HR zit dan niet in de ‘klikrol’, maar het hoger management wordt actiever betrokken bij de waarborging van de kwaliteit van leidinggeven.

Bij de beoordeling van lijnmanagers kan meer actief worden gestuurd op de kwaliteit van leidinggeven, bijv. door allocatie van de kosten van suboptimaal gemanagede arbeidsconflicten en de (im)materiële kosten van te lang gedoogd disfunctioneren., anders is er geen prikkel om de (juridische) kennis van Goed Werkgeverschap ook daadwerkelijk in de praktijk te brengen. Ik ken voorbeelden van managers die voor hun extra behaalde omzet van €50.000,- een bonus krijgen, terwijl er voor €200.000,- nodeloos aan ontslagvergoedingen moest worden uitbetaald op hun afdeling, voor drie ontslagcases met slechte dossiervorming die op het bureau van de advocaat belandden (bovenop alle daarmee gepaard gaande interne en externe imagoschade).

De integrale managementverantwoordelijkheid strekt zich ook uit tot de gevolgen van het eigen personeelsmanagement! In één enkele ontslagcase kan al vele tienduizenden euro’s worden bespaard met een goede vastlegging van een waarschuwing of een goed onderbouwde duidelijke beoordeling. Spreek lijnmanagers aan op hun dossiervormingsverantwoordlelijkheid, dat hoort net zo goed bij hun taak als het halen van omzettargets! Hoe kun je anders verwachten dat de drempel die we allemaal voelen om iemand anders aan te spreken op gedrag of functioneren, door veel managers genomen wordt?

In het Personeelsmanagementjaarboek 2003 stond, dat in Nederland maar 28% van de leidinggevenden daadwerkelijk werd beoordeeld op de kwaliteit van leidinggeven, doorgaans alleen op omzet/productie of vakinhoudelijke bijdrage. Ik heb de indruk dat dat percentage maar langzaam aan het klimmen is..

Aantal keer bekeken: 1147

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland

Reactie van Ad de Beer on 19 december 2008 at 3:19pm
Hallo Arthur,
Ik pas deze methodiek ook al jaren toe bij klanten en met succes. De afstand tussen HR en leidinggevenden wordt daardoor al snel kleiner. Begrip voor elkaar neemt toen en Covey zei dat jaren geleden al: "Probeer eerst te begrijpen voordat je om begrip vraagt.
Disfunctioneren is vaak een gevolg van de verkeerde mens op de verkeerde functie. Door functies, takenpakketten aan mensen aan te passen in plaats van te proberen mensen passend op een functie te maken door ze te gaan trainen op het zwakke punten, kan een geweldige effectiviteitsverhoging worden bereikt.
Toevallig was ik daar juist een artikel over aan het schrijven. Ik zal dat binnenkort ook hier publiceren.
Reactie van Arthur Hol on 19 december 2008 at 3:09pm
Dag Ad,

Dank voor je goede woorden en aanvulling!

Naschrift van mijzelf: in organisaties waar geen aanspreekcultuur is, is een nog lastiger te kwantificeren gevolg dan dat de dossiervorming rondom disfunctioneren tekortschiet, maar dat nóg belangrijker is, dat mensen niet concrete waardering geuit krijgen over wat er allemaal wél goed gaat -voor veel mensen is dit gemis aan feedback & waardering de belangrijkste reden dat ze uit onvrede met de eigen leidinggevende hun organisatie verlaten.

Dat aan de hand van concrete zaken van de deelnemers zelf met lijn en HR samen doornemen van de basis van personeelswerk, , is wat ik maandelijks bij klanten begeleid, in workshops Goed Werkgeverschap. Leuk dat je dat zelf als oplossing noemt..
Reactie van Ad de Beer on 19 december 2008 at 12:48pm
Scherp stuk dat hét probleem rond integraal management ofwel personeelswerk in de lijn duidelijk neerzet. Voor veel leidinggevers betekent het wel de lusten en niet de lasten. Voor veel personeelsadvsieurs is het aan de andere kant moeilijk om de aloude rol in het personeelswerk los te laten, zeker niet als ze zien dat een of meer leidinggevers het, naar hun inzicht, niet al te best doen.
De oplossing, samen met de lijnmanagers, de leidinggevenden, een keer per maand een bijeenkomst beleggen waarin de basis van personeelswerk wordt uitgelegd en toegelicht aan de hand van concrete zaken, zie ik bijna nergens plaats vinden. En daarom blijft het steeds een tenniswedstrijd waarbij getracht wordt de bal zo terug te spelen dat hij op het veld van de andere blijft liggen, of erger nog, HR pakt de bal in plaats van hem terug te slaan.
Daardoor komt HR weer niet toe aan het werk waar ze eigenlijk voor dienen te worden ingehuurd, blijft de kritiek op HR voortbestaan en lijdt de organisatie een geweldig verlies aan kosten.