Voor mij is is ‘de verjaardag’ een inspiratiebron. Hoe meer verjaardagen, hoe beter. Binnen de kortste keren gaat het over het werk en komen de frustraties op tafel. Het is bijna elke verjaardag raak en ik vraag er niet naar. Wat kan ik ervan leren vraag ik me altijd af. Men ervaart de verjaardag als een veilige omgeving. Het is net de rokersruimte, het toilet of de ruimte bij het koffiezetapparaat bij de werkgever. Frustraties over lean, agile, zelfsturing, duurzame inzetbaarheid, communicatieplannen, leiderschap, management, road shows, veranderprogramma’s en trainingen. Ze komen stuk voor stuk voorbij tijdens de verjaardagen. Vaak spreek ik in dit soort situaties met de zogenaamde ‘ontvangers’ van verandermanagement.

Herkenbaar vind ik de metafoor van de ballonvaarder van Thijs Homan. Net zoals een ballonvaarder zweeft de manager over het organisatielandschap en beslist hij waar en op welke momenten er zandzakken vanuit de ballon naar beneden moeten worden geworpen. Deze zandzakken staan dan voor leiderschapsprogramma’s, lean, road shows etc, die nodig zijn om ‘ze’ in beweging te krijgen, richting de gestelde veranderdoelen. ‘Weer een klantgerichtheidstraining, waait wel weer over...’, hoor ik een oud-collega nog zeggen. Tegenover dit ballonvaardersperspectief zet Homan het zogenaamde landschapsperspectief. We verlaten de ballon en dalen af naar het landschap. Daarbij vragen we ons af hoe al die op zich prachtige en belangwekkende interventies zullen ‘landen’ in het organisatielandschap, dus bij de mensen voor wie de interventies bedoeld zijn. De wijze waarop de ontvangers van verandering in organisaties (vaak de medewerkers op de vloer) proberen ‘chocolade’ van al dat moois te maken.

Verandering komt tot stand op dezelfde plek waar al die alledaagse beslissingen en betekenisgeving ontstaan: in dialoog. De rol van een veranderaar of manager is om interacties op gang te brengen die bijdragen aan de gewenste beweging. En ze zelf ook in gang te zetten. Interactie is de manier voor zenders en ontvangers om elkaar te treffen. Shaw (2002) gaat ver om te zeggen dat ‘converseren’ hetzelfde is als ‘organiseren’. Volgens haar is het gesprek met elkaar voeren geen middel tot organisatieverandering, maar is het organisatieverandering. Onlangs kwam ik op internet de volgende uitspraak tegen: het gebeurt zelden dat twee mensen die over een bepaald onderwerp met elkaar praten het ook inderdaad over hetzelfde hebben (Anna Blaman). Als we dit weten, hoe kijken we dan naar ons vak als HR professional en waar hebben we vooral een taak?

Duurzame inzetbaarheid, het nieuwe werken, functiematrix, managementreviews, de gesprekcyclus, MTO’s etc. De HR zandzakken liggen op de loer. Een valkuil is dat we als HR professional meedoen aan het gooien van zandzakken met al onze goede bedoelingen. Voor mij onderscheidt de HRM’er zich met het stellen van vragen en met luistervaardigheden met als doel de kwaliteit van interactie te verhogen in organisaties en zenders en ontvangers te verbinden. In de managementwetenschappen wordt een dergelijke rol voor HR ook wel de rol van ‘bricoleur’ genoemd (Simon, 2015). Volgens Simon is de bricoleur “de klusjesman binnen de organisatie die op pragmatische wijze uiteenlopende onderwerpen en uitgangspunten kan verbinden. Met andere woorden: de bricoleur is een verbinder van thema’s, actoren en gemeenschappen en daarmee verantwoordelijk voor het onderhouden van het sociale kapitaal in een organisatie (Meijerink & Morssink, 2018)

In hoeverre ben jij als HRM’er bezig met de kwaliteit van interactie? Wat vind jij van de meetings in jouw organisatie? Op welke manier zorg jij dat zenders en ontvangers elkaar treffen?

Ik kijk uit naar de volgende verjaardag!

Tom Morssink is docent/onderzoeker bij Windesheim in Zwolle en werkt als HR Manager bij TRIMM.

Aantal keer bekeken: 337

Laat een reactie achter

Je moet lid zijn van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland om reacties te kunnen toevoegen!

Word lid van HRbase - grootste HR netwerk van Nederland